EVA考核的三大难题

　　实施EVA考核的一个难题是考核指标目标值，尤其是EVA目标值的确定。根据《办法》，首先是在“基准值”的基础上确定目标值。而基准值的确定采用的是客观方法，即过去3年指标平均值与上年实际值中的较低者。目标值的确定可以等于基准值，也可以在基准值之上或之下，只不过在完成值达到目标值时考核得分有所不同。这里的难点在于确定目标值的依据以及既定目标值在考核期间的调整依据。

　　目标值的确定有自上而下的目标分解方法和自下而上的预算方法两种方式。《办法》在央企负责人第三个任期之初施行，最为困难的还在于EVA目标值的确定。对于EVA来说，在第二个任期中部分试点实施EVA考核的央企，其所采用的EVA会计调整与资本成本方案均不同于这次修订后的《办法》试点方案未涉及利润表事项的调整，且资本成本率也未作分类，显然难以作为第三个任期EVA考核目标值确定的参考。因此，在预算方法因下级指标企业层面的EVA目标值过于间接且因自下而上方式缺乏逻辑联系外，只能采用自上而下的EVA目标值向下分解的方式，但这又涉及有效分解手段的缺乏迄今主要或仅仅采用手工方式。因为，这种分解方式的“科学”、“合理”与“严谨”取决于对各个分解节点如下级成员企业和部门要能“识别”瓶颈﹑确定KPI并对KPI分配权重，还要在各项分解过程中实时进行任一分解动作的企业层面的汇总，以便随时监控目标值是否符合既定要求，尤其要注意因集团层面使用合并报表而须考虑到集团内部的相互抵消情况。

　　《办法》实施的第二个难题，在于集团多层级成员企业EVA测算与考核方案制定时的上下级衔接与下级的个性化安排。实际上，《办法》给予央企集团在部署其下级成员企业的考核要求方案时以较多的自主权衡空间具体参见黄淑和副主任的相关讲话。例如，会计调整事项的选择与方法的确定可以根据成员企业间在业务上的差异有所区别，资本成本率的确定也可根据下属成员企业有所区别，甚至采用资本市场国际规范的资本资产定价模型。此外，在考核指标的组合、权重的分配、目标值的确定等方面均可有所作为。在这一过程中，只须特别关注集团层面的指标汇总必须在考虑内部合并项相互抵消的基础上等于或大于指标的集团目标值。

　　对EVA或企业价值创造与变动的关键驱动因素的识别和分析，是实施EVA考核的第三大难题。什么是价值的关键驱动因素? 就是那些对EVA或价值指标的变动起显著作用无论正负、且对其较小的调整或改变能够引起EVA或价值指标较显著变化的财务和非财务指标。这里的困难主要在技术层面。因为对EVA指标的年度间变化以及企业与同行业的众多对标企业上市公司对标差异进行关键驱动因素的分析，取决于大规模数学运算，且须借助于大型数学迭代模型的运算。

　　实现价值管理的两个关键

　　要想保证《办法》的实施取得或超越预期目标，关键在于建立针对企业经营决策的价值评价与双重战略目标契合度评价体系，以及通过价值管理、市值管理建立支持企业加快产业集中与全球化的上规模、高效率与低成本的资本融资平台。

　　价值评价体系的建立，有助于企业在进行战略、预算、经营、投融资、并购整合各项决策时，能够根据任一决策变量，通过该数量模型系统迅速了解该项决策可能对EVA指标数值、EVA指标得分的量化影响，以使企业在进行经营决策时能够克服EVA因“黑箱”作业利润表与资产负债表之间关联会计调整与资本成本的扣减而引起的经营活动结果对考核得分处于盲目状态的情况。由此出发，还需进而建立将利润、EVA、分类指标、各任期指标包容于一体的经营决策综合性评价体系。这一体系建立的困难主要在于EVA信息体系与其他相关模型的构建。

　　建立企业EVA考核与资本市场之间的有效联系，对于承担走向全球化、控制战略资源的中央企业而言至关重要。但难点是关系到央企所不熟悉的价值管理与市值管理。

　　在价值管理方面，需要在经营活动的有关细节特别是在研发性支出领域、非主营业务领域、投资与并购整合的协同性效应等方面，与资本市场投资者往往是以券商为代表的投资银行保持共同口径与测算方法上的一致性，并且围绕着资本市场的敏感、关注领域进行战略、经营与投融资方面的安排和规划。在市值管理方面，除进行股权的配置、回购、关联交易等方面的常规活动外，更要通过主动的信息披露去发掘企业与EVA考核、价值创造相关的卖点。只有这样，才能吸引全球一流的、最具实力的战略投资者加入企业的并购计划，以此形成高P/E股份收购低P/E资产、股价保持坚挺，从而促进中央企业全球化的加速实现。